Критерии оценки и выбора МЛМ компании.
Категории: Для сетевых лидеров, Индустрия сетевого маркетинга, Разное   Дата: 08.11.2013

Вы продукт своего окружения. Так что, выбирайте среду, которая наилучшим образом продвигает вас к вашей цели. Проанализируйте свою жизнь с точки зрения окружающей вас среды. Вещи, которые находятся вокруг вас, помогают вас в достижении успеха или наоборот удерживают вас?
Клемент Стоун.

Критерии оценки и выбора МЛМ компании.

Вот уже более 10 лет мы работаем на конкурентно насыщенном сетевом рынке. В России представлены международные и отечественные компании, работающие официально и не официально, отличающиеся по масштабу, идеологии, возрасту. Предложения разных компаний, на первый взгляд, похожи. В основе — предложение продукции, заработка, связанного с продвижением продукции и дополнительные материальные блага. К ним часто добавлены предложение работы в команде профессионалов, мотивационные программы и сервисы. И при этом практически каждое предложение «уникально».

Как оценить перспективу сотрудничества с компанией N?

Во-первых, потребуется оценить ликвидность продукции применительно к нашему рынку. Это отдельная тема, тема для другой статьи. В данном же случае возьмем за данность, что продукт обладает одинаковой ликвидностью, и рассмотрим более пристально предложение Бизнеса и условия работы в разных компаниях:

  • Особенности маркетинга / компенсационного плана и других продающих моментов компаний, предложения которых вы сравниваете.
  • Иные отличия, которые, возможно, не сразу бросаются в глаза, но имеют значение, влияют на шансы построить карьеру в Компании и добиться финансового успеха.

Касаясь особенностей маркетинга, я хотел обратить внимание читателя на основные критерии, по которым следует проводить сравнение компенсационных систем. Большинство дистрибьюторов стремятся стать сетевиками и получать доход не только от продаж, но и от построения сети. И этот вопрос исключительно важен, так как он определяет размер возможного сетевого заработка и его доступность. Из соображений корректности я не буду приводить в сравнениях названия компаний.

По каким основным критериям происходит сравнение компенсационных систем разных компаний?

Часто при сравнении маркетинговых планов начинают говорить, а порой даже кричать о высоких процентах выплат в той или иной компании. Иногда цифры доходят до абсурда — 120-130%…. Но такие деньги невозможно платить, не так ли?

Что же происходит на самом деле? Давайте разбираться.

Первым и самым важным критерием является то, что называется балловым наполнением или комиссионной базой в цене продукции. Человек с опытом работы в сетевом бизнесе обратит внимание именно на этот показатель. Речь идет об общей сумме вознаграждения за продвижение продукции, выплачиваемой в дистрибьюторскую сеть. Она коренным образом влияет на экономику компании, являясь одной из основных статей расходов, и при этом является основной составляющей финансовой удовлетворенности участников (см. рис. 1). Почему?

Рис. 1.

1Чем выше объем вознаграждения в цене продукции (доля выделенная зеленым цветом на рис.), тем больше суммарно зарабатывают дистрибьюторы Компании. В чем отличие?

Пример: В одной Компании лидер, структура которого приобрела и реализовала продукции на 100 000 евро, получает в свою сеть суммарное вознаграждение в 33 000 евро, а в другой – 45 000 евро. Большая сумма означает, что маркетинговый план содержит более высокие % выплат, либо охватывает большую глубину. И то и другое позволяет работать проще и активнее.

Как рассчитывается комиссионная база? Для справки: в разных компаниях этот показатель называется по-разному: PV (point volume), CV (от Commission Volume), Очки, Баллы и т.д. Обычно в разговоре о маркетинговых планах используется сравнение выплат в % именно от этой величины. “Наша компания платит 50% или 56% или даже 70% от…“чего-то”.

Иногда база для выплаты вознаграждения считается от полной цены продукта, хотя чаще берется цена без НДС, а некоторые компании делают ее еще меньше.

Пример: цена продукта 100 евро.

Комиссионная база: 75 евро.

Компания платит 57% от комиссионной базы.

Сколько комиссионных выплачивается в сеть? Ответ: 57% от 75 евро = 42,75 евро. При цене за продукт в 100 евро это уже не 57%, а менее 43% от тех денег, которые приносят в компанию ее дистрибьюторы.

Кроме этого, практически все маркетинговые планы содержат скрытый доход Компании – это та часть денег, которая «недоплачивается» из-за особенностей системы вознаграждения. Например, в маркетинговой системе Unilevel не выплачивается в полном объеме вознаграждение за продукты, которые покупаются в 1,2,3,4,5 и т.д. уровнях сети. Согласно МП их некому платить, и они остаются в компании (см. таб. 1). Такие же скрытые доходы есть в бинарных и матричных маркетинговых планах.

Таблица 1

2

Объяснение таблицы:

В цену каждого продукта заложены выплаты в размере 55% от комиссионной базы. За 1 продукт, реализованный на 1-м уровне сети, некому платить вознаграждение и все 55% остаются в Компании.
За каждый продукт, приобретенный на 3-м уровне, двум верхним спонсорам будет выплачено 5% и 7%, соответственно (в сумме 12%), следовательно, 43% выплат останется в Компании.

С учетом такого скрытого дохода реальная сумма выплат составляет уже не 43%, а 41%, 40% от заявленной, а порой еще меньше.

Если компания скрывает невысокие выплаты за высоким, но не правдивым «% от чего то» — это всегда повод задуматься. Нужно понимать реальную картину и отдавать себе отчет в возможном заработке.

Вторым важным с точки зрения возможностей личного заработка показателем являются условия распределения выплат.

Когда компания с линейным планом вознаграждения (Unilevel) заявляет, что выплачивает 50-55-60% комиссионных, это не означает, что каждый из ее дистрибьюторов получает эти 50-60% от созданного товарооборота. Например, если распределение выплат по уровням с 1-го по 6-й составляет 5%-7%-8%-10%-10%-10%-5% (в сумме 55%), то это те расходы, которые несет Компания, так как она выплачивает деньги с каждого из уровней. При этом нужно понимать, что для дистрибьютора эти проценты не суммируются. Каждый получает лишь от 5 до 10% от товарооборота на этих уровнях. В среднем это будет 7-8% (см. таб. 2). Размер заработка каждого ограничен максимальным значением выплат с одного из уровней.

Таблица 2

3Если компания работает по бинарному маркетингу и обещает выплачивать 10% или 12%, то нужно понимать, что это выплаты с меньшей ветки, т.е. в лучшем случае (при идеальном балансе «ног») выплаты составят 4,99% или 5,99%, от общего товарооборота структуры, соответственно. А в реальности это будет 3-4%. Условия получения дополнительных бонусов или возможность открытия дополнительных «бизнес-центров» (новых ячеек в собственной бинарной структуре) могут быть достаточно сложными и малодоступными или малоэффективными на начальном этапе.

В классических маркетингах есть возможности заработка 10-15-20% и более от групповых продаж, которые регулируются исключительно геометрией их построения, но обычно это уровень «начального» маркетинга, а дальнейшие выплаты идут по системе, близкой к Unilevel. Но в классических маркетингах присутствует понятие «бокового оборота», который необходимо поддерживать для получения больших бонусов, и его поддержание требует активной работы или же дополнительных инвестиций, что не позволяет легко получать пассивный/резидуальный доход, являющийся мечтой каждого сетевика.

Таким образом, важно четко понимать, сколько именно % из общего заявленного вознаграждения может получить рядовой дистрибьютор, и какой объем работы для этого необходимо проделать. Добавив информацию о комиссионной базе продукции (критерий 1) можно просчитать реальный заработок с каждого евро оборота структуры.

Третьим критерием в сравнении маркетинговых планов является размер ежемесячной активности, необходимой для получения вознаграждения. Что это и почему это важно?

Чем выше цена «активности», тем меньше заработок от развития структуры. Предположим, потенциальный заработок участника или дистрибьютора составляет 40 000 руб. Это хорошие деньги. Но в одной компании для их получения достаточно приобрести продукции на 1 000 руб., а в другой на 10 000 руб. И так каждый месяц. В какой Компании объективно проще работать?

Конечно, эти средства идут на приобретение продукции и теоретически несут в себе потенциальную прибыль от ее розничной реализации. Если продукция ликвидна, то она будет реализовываться и потребляться в больших объемах. Но все это требует времени, которое можно тратить либо на личные продажи, либо на развитие структуры. Ответ на вопрос, в какой компании проще строить сеть, очевиден.

В истории сетевой индустрии встречались компании, в условиях работы в которых отсутствовала обязательная закупка для получений вознаграждения. Но их пример не успешен. В таких компаниях легко выстраиваются «пустые» сети, которые ничего не приобретают, ожидая, что продукт начнет продаваться где-то внизу, и они получат свое вознаграждение. Но этого не происходит, потому что такое отношение транслируется в сеть и реальные продажи очень малы.

Все три показателя, которые характеризуют компенсационный план, важны. Они задают глобальные условия работы сети/структуры, так как соотношение правильно рассчитанного возможного заработка к размеру ежемесячных вложений определяет доходность бизнеса дистрибьютора. Если заработок даже математически проявляется при достижении серьезных объемов продаж, но требует ежемесячных больших вложений – доходность бизнеса дистрибьютора сразу же оказывается под большим вопросом.

Для корректного сравнения компенсационных систем проще всего взять реальную структуру и просчитать вознаграждение по нескольким планам вознаграждения.

Это были три чисто экономических критерия.

Еще один важный момент, который определяется на стыке маркетинга Компании и этического кодекса – это условия работы дистрибьютора и в первую очередь уровень его свобод с точки зрения ведения бизнеса.

Все мы люди взрослые и понимаем, что возможности и деньги даются с некоторыми условиями. Для кого-то из читателей эти вопросы сейчас не актуальны, но… они могут оказаться нужны в будущем. А значит надо заранее понимать, что нас ждет в той или иной компании.

Важный момент для организации любого бизнеса (а для сетевого особенно) — это возможность свободного управления активами. Активом любого участника является созданная им структура. Она фактически привязана к его контракту (соглашению). Какие действия можно совершать с активами в МЛМ?

  • Продажа/Покупка контракта;
  • Передача Контракта;
  • Наследование Контракта;
  • Добавление или исключение из контракта других лиц;
  • Разделение контракта.

Компании дают разные степени свобод по распоряжению и управлению этим активом. Некоторые компании ограничивают возможности не только продажи контракта третьим лицам, а даже его передачи ближайшим родственникам.

Я знаю пример ситуации, когда человеку, создавшему под собой сеть, отказали в праве передаче контракта супруге при его уходе из Компании. Таким образом, некоторые Компании вместо предоставления свободы управления бизнесом превращают контракт (соглашение) в систему зависимости, по аналогии с отмененным в 1861 г. крепостным правом.

Очевидно, что когда Компания и дистрибьютор заключают полноценные партнерские отношения, то все правила должны быть ясны, прозрачны и не должны нарушаться. Обычно за их нарушения дистрибьютор рискует своим вознаграждением или бизнесом в целом (в случае терминации контракта с Компанией). Компания же рискует меньше, но частые или особенно «громкие» нарушения негативно становятся известны в профессиональном сообществе и неизбежно отражаются на ее репутации.

Следующий по важности аспект – это удобство ведения бизнеса

Да-да! Обратите внимание! Очень важно, что именно предлагает компания, чтобы вы могли больше сконцентрироваться на построении сети.

В нашей индустрии наверняка множество примеров того, как со стороны дистрибьюторов происходили ошибки при выполнении квалификации, и это лишало их больших денег. Один из самых ярких, известных мне, это потеря вознаграждения в 150 000 долларов в 1998 г. из-за того, что лидер компании забыл сделать активную закупку. В те годы это был пример, показывающий, что ни для кого нет исключений, который дисциплинировал остальных. Сейчас, мне кажется, большинство компаний пошло бы на уступку и позволило провести закупку задним числом. Но сейчас важно то, что именно Компания предлагает для удобства и автоматизации ведения бизнеса дистрибьюторов, чтобы свести вероятность случаев, похожих на описанный выше, к нулю:

  • Автозаказ,
  • Страхование квалификации,
  • Продление квалификационного периода,
  • Роспись (перенос) баллов.

Возможны и другие удобные опции. Обратите на них внимание. Некоторые могут оказаться весьма полезными. Также вам необходимо понять, как устроена работа в новой компании, если вы пришли из другого проекта, в котором были такие опции. Учтите также, что в некоторых проектах закупка по автозаказу может быть одним из условий плана вознаграждений.

Обучение. ВАЖНЫЙ аспект!

Отдельно стоит выделить корпоративные системы обучения бизнесу, работе с продуктом, работе с сервисами (включая интернет ресурсы) и т.д. Речь не идет о замене института спонсорства, но о готовности Компании инвестировать средства в качественный рост профессионализма своих дистрибьюторов. Обычно это касается крупных компаний. Такие программы помогают новичкам (влияют на «оставаемость» в бизнесе), повышают эффективность работы сети (освоение новых инструментов бизнеса), снимают организационные вопросы (оформление бизнеса, помощь в налоговой отчетности и пр.). Все вместе это способствует росту продаж и общему успеху.

И, наконец, есть еще один момент, о котором нельзя не упомянуть!

Итак, я выделил вышеперечисленные маркетинговые аспекты и ранжировал в порядке убывания их важности. Но есть еще один значимый момент. Я принципиально ставлю его отдельно и не планирую оценивать его значимость, т.к. она индивидуальна для каждого – это личность Президента Компании.

По моему глубокому убеждению, МЛМ компанию должен возглавлять человек с сетевым опытом. Не просто опытом руководства МЛМ компании, а настоящий сетевик. Конечно, есть примеры успешного руководства наемными менеджерами, но они редки и более относятся к иностранным проектам. Но в любом случае, Президент-Сетевик — это всегда большое преимущество перед другими Компаниями, возглавляемыми представителями классического бизнеса.

Да, возможно, в системе управления компаниями, созданными не сетевиками, лучше отлажены бизнес процессы. Но ранее, во время работы в Компаниях, собственники и руководство которых не имели личного сетевого опыта, мне приходилось сталкиваться с тем, что многие вещи, обязательства, громкие заявления делались декларативно, а их воплощение было профанацией.

Если компания возглавляется человеком из традиционного бизнеса, то он будет относиться к бизнесу, руководствуясь иной системой ценностей. Его интересы будут отличаться от интересов сети, из-за этого будут случаться разногласия в вопросах работы на разных уровнях, приниматься не верные, с точки зрения нашего бизнеса, решения, нарастать взаимное непонимание и недовольство[1]. Когда Компанию возглавляет человек с сетевым опытом, возможно, нареканий к операционному управлению будет больше, но партнерство между Компанией и дистрибьюторами будет намного крепче, а взаимопонимание в разы лучше. Выбирая компанию, учитывайте это.

Наверняка, есть и многие другие «продающие моменты» в предложении той или иной Компании. Думаю, что эта тема может быть отдельно обсуждена[2], а во второй части статьи я предлагаю перейти к другому набору критериев для сравнения перспектив работы в разных МЛМ проектах.

Читать продолжение статьи


[1] Основные противоречия возникают во время поиска решения при возникновении проблем или снижения продаж. Когда проблемы не возникает и компания уверенно развивается — противоречий мало и все друг-другом довольны.

[2]В комментариях к статье или во время вебинара

iMarketing2 секреты создания эффективного бизнеса в сегодняшней реальности

100% гарантия, что Ваши данные останутся конфиденциальными!

Оставить комментарий:

ИНСАЙДЕРСКИЕ СЕКРЕТЫ СЕТЕВОГО БИЗНЕСА

Узнайте как строить тысячные структуры (только инсайдерская информация)